ЛИДЕР ОТ ЛИДЕРА ДАЛЕКО ПАДАЕТ, ИЛИ ОТ ОСИНЫ НЕ РОДЯТСЯ АПЕЛЬСИНЫ

Чем отличаются бизнес лидеры в разных странах, и какие лидерские качества им нужны, чтобы сделать свою компанию успешной и эффективной. Портрет лидера в пословицах и поговорках.

Это краткий отрывок из моей книги «Кросс культурный калькулятор. Как просчитать зарубежного партнера». (Прошу учитывать при перепечатке и делать ссылку на автора).

«В каждом замке своя гильотина»

(фр. пословица)

Каких только советов и теорий на тему: «Из чего состоит бизнес лидер и как им стать!» не найдешь.  Уже много лет бизнесмены, менеджеры, психологи, социологи и прочие научные умы пытаются совместными усилиями нарисовать планетарный портрет успешного руководителя компании, стремясь понять, что стоит за этим успехом: индивидуальные качества, харизма или умение правильно выбирать цели, и расставлять приоритеты в достижении этих целей.

Увы! Попытки успехом пока не увенчались. Да и вряд ли увенчаются. Причина до неожиданности банальна.

Являясь национально-культурным продуктом своей среды, лидер, всегда отражает ее взгляды, убеждения и ценности.  А они у всех в мире разные. Значит и к успеху каждая компания в отдельно взятой стране должна идти своим путем, и лидер ей нужен определенный.

В общем, как говорится, «в каждом замке своя гильотина» («дева», как еще называли древний механизм правосудия во Франции Шотландии и Ирландии).

А, если эта «гильотина», (читай — главный менеджер), расставляя приоритеты, будет навязывать другой формат национально-культурных ценностей, «гильотина» начинает рубить голову сама себе.

Как это происходит?

Живописная зарисовка на тему чуть позже, в конце поста. (Кому не терпится, можно заглянуть)

А пока, два небезынтересных и тоже заслуживающих внимания исследования.

Исследование 1

«Все одинаковы по-разному»

В опросе, проведенным Wirthlin Worldwide, (широко известное в деловых кругах мира американское исследовательское агентство) принимали участие 60 топов американского бизнеса и 60 из 5 азиатских «стран-драконов» плюс Таиланд.

Ответы на вопрос: «какие ценности (из 17 предъявленных) вы считает самыми главными для достижения вашей компанией успеха», очень отличались.

Американцы выбрали

  • свободу слова
  • личную свободу
  • уверенность в своих силах (самодостаточность)
  • права индивида
  • способность много работать
  • личные достижения
  • умение мыслить и принимать решения самостоятельно

7 основных ценностей, отмеченных азиатскими лидерами, были:

  • способность много работать
  • постоянное обучение
  • честность
  • открытость новым идеям
  • ответственность
  • самодисциплина
  • уверенность в своих силах (самодостаточность)

Чувствуете разницу?

Исследование 2

«В каждой избушке свои погремушки»

Прежде чем перейти ко второму опросу, предлагаю выбрать из предложенного ниже списка 6 приоритетных целей, которые ставит перед собой и компанией ваш руководитель, проранжировать их по важности в порядке убывания.

  1. Прибыль через 10 лет
  2. Нововведения, инновации, творчество
  3. Азарт, игра, риск, дух соперничества
  4. Рост бизнеса
  5. Честь, репутация
  6. Личное благосостояние, богатство

А теперь, ради интереса, глядя на расстановку приоритетов, типичную для лидеров из четырех стран: Германии, Китая, Гонконга, США, попробуйте угадать название страны, не заглядывая в ключи в конце.

1…………………….

Прибыль через 10 лет

Нововведения, инновации, творчество

Азарт, игра, риск, дух соперничества

Рост бизнеса

Честь, репутация

Личное благосостояние, богатство

2…………………….

Соблюдение этических норм

Патриотизм, национальная гордость

Честь, репутация

Власть

Социальная ответственность

Прибыль через 10 лет

 

3…………………

Рост бизнеса

Прибыль в текущем году

Личное благосостояние, богатство

Власть

Умение оставаться в рамках закона

Соблюдение этических норм

 

4………………………….

Стабильность бизнеса

Рост бизнеса

Нововведения, инновации, творчество

Честь, репутация

Прибыль в текущем году

Личное благосостояние, богатство

 

Угадали? Сравнили? Совпали цели? С кем, интересно?

Несколько слов о самом эксперименте. Он проводился несколько лет назад Г. Хофстеде, совместно со своими коллегами, в разных университетах мира среди студентов-вечерних отделений MBA, уже имеющих бизнес опыт.

Студенты MBA были выбраны для этого исследования целенаправленно, чтобы получить более точные результаты.

 

“У каждого человека два мотива.

Один красивый, другой настоящий.”

 

Помятуя эту простую истину, ученые посчитали, что, если опрашивать топ бизнес-лидеров, ответы могут быть не совсем искренними, а по сему валидными. Разумное решение, не правда ли? И результаты любопытные.

 

Так, что же бывает, когда ценности руководителя и сотрудников не совпадают?

«Что немцу хорошо, то русскому смерть»

Обещанная зарисовка - это комментарий к статье «Четыре ценности лидера для долгосрочного развития компании», опубликованной на сайте http://www.executive.ru/management/practices/.

(Для справки: в самой статье рассматриваются 4 элемента развития лидерства. Статья не претендует на новизну. Тема – не «фреш». Истины – прописные: 1. Искать пути и возможности. 2. Указывать направление. 3. Предоставлять другим возможность действовать. 4. Подавать пример и следовать миссии и ценностям)

А вот коммент к статье очень интересный. Привожу целиком.

«Концепция конечно не новая, и наши руководители более-менее сведущие, говорят: прописные истины, все и так понятно. Но хоть кто-нибудь довел бы 'это понятное' до конца задуманное, а потом делали выводы. 10 лет назад в крупную региональную компанию пришел ген. директор (32 года, Гарвард, 2 года работы в McKinsey). Пришел по сути в советскую компанию с патриархальной системой управления, где всегда руководители назначались из своих. Одним из первых шагов нового руководителя было как раз принятие кодекса корпоративной культуры, где прописывались ценности, миссия, цели и т.д. Было интересно наблюдать, как ломалась десятилетиями складывающаяся культура. Было много изменено, но к сожалению эти ценности разделяли только ген. директор, директор по персоналу, им же назначенный и некоторые молодые руководители низшего звена. Старая культура сопротивлялось, как только могла. Внешне принимая изменения, внутри не хотела перестраиваться. Закончилось тем, что после 8 лет работы, ген. директор покинул компанию и ушел работать в российский филиал немецкой компании. (что и следовало ожидать). Он еще долго продержался,. а все 8 лет существовали параллельно 2 культуры: старая, основанная на 'междусобойчиках' и новая, основанная на западных ценностях. Если бы ему дали возможность акционеры назначать топов, разделяющие его ценности или таких было бы хотя бы 10%, результат был бы гораздо лучше.

Павел Кульгин Главный инженер, Иркутск

Вывод? Он простой. От осины не родятся апельсины. Каждому дереву свой фрукт!

Ответы:

  1. Гонконг 2. КНР   3. США   4. Германия

Тренинги и консультации «Деловые коммуникации с зарубежными партнерами»

Телефон: +7 906 352 04 06

e-mail: info@tri-k.ru

Следите за публикациями на нашем сайте и подписывайтесь на страницу в Фейсбук и Вконтакте

2 ответов

  1. Ответственность. Если же вы твердо решили выдерживать конкуренцию и двигаться к звездам, вы должны отдавать себе отчет, что быть лидером не только приятно — кто ж не любит успех, признание, деньги — но и опасно. Лидер — это еще и ответственность. Если лидер пошел не туда, вся стая может погибнуть, если лидер принял неверное решение, плохо станет всем, кто ему доверился. Как известно, идя в тумане за вожаком, стадо баранов запросто может свалиться в пропасть; если лидер неверно определил направление к воде, все бизоны умрут от жажды; если лидер ошибся с ночлегом, всех коз порежут волки. Ответственность — это умение решать за всех и «держать ответ» за это решение перед людьми, которые тебе доверили. Не всем такое качество доступно. К тому же, чем выше забираешься, тем больнее падать. Когда Акела промахнется, зубы молодых волков ему напомнят, в чем он был неправ за время своего правления.
  2. Вы абсолютно правы. Без ответственности ни о каком лидерстве не может быть и речи.

Оставить комментарий